Blogs

Nogal wat gedragspsychologen reageerden de afgelopen dagen verbaasd op het aanpassingsvermogen van de Nederlandse bevolking tijdens de ‘intelligente lock down’, waarin we terecht kwamen. Over het algemeen is het veranderen van gedrag namelijk heel moeilijk, denk bijvoorbeeld aan stoppen met roken of proberen gezonder te eten. Maar we bleken in minder dan een week in staat te zijn om ons sociale gedrag volkomen aan te passen aan de nieuwe omstandigheden. Natuurlijk kunnen we mopperen over enkele asociale motorrijders of wat andere lieden die zich nog weinig gelegen lieten liggen aan de nieuwe werkelijkheid, maar dat waren uitzonderingen. De snelheid van het aanpassingsvermogen van de overgrote meerderheid verbijsterde menig gedragswetenschapper. Het is blijkbaar een kwaliteit die meestal verborgen blijft en die pas zichtbaar wordt onder extreme omstandigheden.

Binnen een week slaagden restauranthouders erin hun bedrijfsproces volkomen om te gooien. Ik heb ondertussen verschillende voortreffelijke maaltijden achter de kiezen waarbij koks via slimme YouTube filmpjes laten zien hoe je hun verpakte en thuis afgeleverde maaltijden moet prepareren. Slimme QR codes, betalen via Whatsapp, restaurantmedewerkers die plotseling volleerd koerier worden: alles klopte en het resultaat was heerlijk.

Terecht worden de prestaties die bijvoorbeeld in de zorg geleverd worden, geroemd. Maar ondanks alle loftuitingen aan de vele sectoren, denk ik dat er geen sector te bedenken is die zo’n waanzinnig aanpassingsvermogen heeft getoond als het onderwijs. Onderwijs, dat gezien werd als een van de meest conservatieve sectoren van de Nederlandse samenleving. Hoog ziekteverzuim, stakingen, sterk vergrijsd, het leek soms allemaal moeilijk en verstard. Niemand, maar dan ook niemand, had ooit kunnen voorspellen dat 90% van de onderwijsinstellingen in Nederland zich in drie dagen tijd zou weten te transformeren van instelling voor contact onderwijs naar online school. Ik moet eerlijk zijn, ook ik heb wel eens op het onderwijs gemopperd. Conservatief, niet tot verandering bereid, defensief en meteen aangebrand reagerend als je opperde dat het een keer tijd zou worden dat het onderwijs wat meer met zijn digitale tijd en haar nieuwe leerlingen van de online generatie mee zou gaan. Of dat we eens zouden na moeten denken over de allesbepalende rol die het eindexamen in ons onderwijs gekregen heeft.

Het laatste, maar dan ook het allerlaatste wat ik zou willen, is blij zijn om de veranderingen die nu over ons afgeroepen zijn in het onderwijs. Dat is voor een veel later moment, pas als deze gezondheidscrisis voorbij is. Dan moeten we maar in een goed gesprek bezien wat we er definitief van willen behouden.

Het gaat me om iets anders. Ik wil het met u hebben over die wonderlijke, meestal sluimerende kwaliteit, die klaarblijkelijk in ons mensen verstopt zit en die bij extreme omstandigheden plotseling zichtbaar wordt. Het is niet de eerste keer dat dit gebeurt. Indrukwekkend zijn de vastgelegde verhalen rond de watersnoodramp in 1953. Terwijl veel mensen nog nauwelijks beseften wat te gebeuren stond, had bijvoorbeeld de heldhaftige burgemeester Vogelaar direct door wat er aan de hand was. Hij droeg schipper Evergroen op om zijn schip in het gat, geslagen in de Schiedamse hoge Zeedijk, te leggen. Het lukte om het op die manier te dichten. Met die even geniale als moedige improvisatie werd een aanzienlijk deel van Zuid-Holland voor de grote ramp behoed.

Het lijkt een soms vergeten kwaliteit van mensen, maar het is een oeroud kenmerk van ons. Zo’n 40000 tot 35000 jaar geleden leefden er in onze contreien nog neanderthalers. Fysiek waanzinnig sterke mensachtigen, bestand tegen kou en al honderdduizenden jaren succesvol in het ruige klimaat dat West-Europa meestal kenmerkt. Conservatief, weinig veranderingsbereidheid en zich amper ontwikkelend. De meer wendbare, veel creatievere maar relatief ongespierde dunne koukleum Homo sapiens maakte meer dan 100.000 jaar geen schijn van kans tegen deze neanderthalers en het lukte hem niet om vaste voet aan de grond te krijgen in Europa. Maar 35.000 jaar geleden ontplofte een supervulkaan bij Napels. Campi Flegrei wierp een dikke as-laag over flinke delen van Europa. De verwoestende gevolgen moeten apocalyptisch geweest zijn. Klimaatveranderingen en onvoorstelbare bosbranden. Onder deze as-lagen vinden we veel resten en overblijfselen van neanderthalers, erboven geen enkele. Homo sapiens, een veel adaptievere menssoort met veel meer verbeeldingskracht en een nieuwe speelse geestelijke wendbaarheid, had zijn kans gegrepen. We leken deze unieke kwaliteit van mensen een beetje vergeten te zijn. Weggestopt onder verstikkende bureaucratie, regels en protocollen.

Waarschijnlijk pas als deze crisis voorbij is, zal echt tot ons doordringen wat het onderwijs gedaan heeft. Probeer je eens voor te stellen hoe je het Nederlandse onderwijs ‘in normale omstandigheden’ zo ver moest krijgen om over te schakelen naar afstandsonderwijs. We waren al vijf jaar aan het kissebissen over de kleinste details van het curriculum. Eerst hadden we onderwijs2032 en daarna curriculum.nu. Eindeloos gedoe over een lerarenregister, dat na jaren van voorbereiding een politiek echec werd. Oudere leraren, die nog steeds boos waren over de invoering van de Mammoetwet, wat welbeschouwd amper een verandering was. Conservatisme, stroperigheid, eindeloze stoeten commissies, nog meer bureaucratie, formulieren en politiek, maar niets dat wezenlijk veranderde.

Tot een paar dagen geleden. Natuurlijk zijn we nog zoekende en natuurlijk is het moeilijk. Maar blijkbaar heeft het hele onderwijs haar primaire werkproces in een week helemaal kunnen omgooien. Zonder dat daar ook maar een politieke commissie, sectorraad, parlementaire onderzoekscommissie, politieke partij, wijziging in het PTA, toetsbesluit, evaluatieprotocol, onderwijsinspectie, Onderwijsraad, vakbond of andere commissie aan te pas kwam. Alsof een slapende reus wakker werd.

Het enige, en dan ook het enige dat de motor onder deze verandering kon zijn, was de intrinsieke motivatie, dus het eigen verantwoordelijkheidsgevoel, de innerlijke drijfveer en de diepe betrokkenheid met de aan haar toevertrouwde leerlingen en studenten.

Wie mijn opiniestukken uit het -helaas net opgeheven- OU blad Onderwijsinnovatie kent, weet dat ik de afgelopen jaren veel heb geschreven over de intrinsieke motivatie van leraren. Dat ik het de ijsberg onder water noemde die de echte bereidheid tot vernieuwing onderlag. Dat er verschillende proefschriften verschenen zijn die benadrukt hebben dat juist die intrinsieke motivatie cruciaal is wanneer het gaat om innovatief gedrag en professionalisering.

Zo concludeerde Andrea Klaeijsen in 2015:

“Voor scholen en leraren geldt dat dit proefschrift laat zien dat professioneel zelfvertrouwen en autonome motivatie van belang zijn voor innovatief gedrag. Het vertrouwen hebben dat je weet om te gaan met uitdagende situaties of veranderingen helpt om zelf nieuwe ideeën te bedenken, uit te proberen en te delen. Ook het leuk of belangrijk vinden om jezelf professioneel te ontwikkelen draagt bij tot innovatief gedrag. Het zelfvertrouwen en de motivatie die bevorderlijk zijn voor innovatief gedrag vraagt om een werkomgeving waarin aan de psychologische basisbehoeften van leraren wordt voldaan. Een druk uitoefenende of controlerende aanpak past daar niet bij, wel organisatieaspecten als transformatief leiderschap en participatieve besluitvorming.” (p. 151).

En Joost Jansen in de Wal schreef in 2016 over de oorzaken van gebrek aan intrinsieke motivatie van docenten:

“Overheden dienen zich ervan bewust te zijn dat regelgeving die is bedoeld om professioneel leren te stimuleren (zoals bijvoorbeeld vastgelegd in het lerarenregister) een grote kans heeft om door docenten te worden ervaren als externe druk. Daarom is het belangrijk dat overheden niet alleen autonomie beperkende voorwaarden en de daaraan verbonden consequenties vastleggen. Overheden zouden ook formeel de tijd en ruimte moeten bieden die docenten nodig hebben om aan deze voorwaarden te voldoen, zodat autonome motivatie voor professioneel leren kan worden behouden.” (Jansen in de Wal, 2016, p. 175-176).

Steeds werd in deze onderzoeken geconcludeerd dat intrinsieke motivatie cruciaal is om tot echte professionalisering en veranderingsbereidheid te komen. En dat die intrinsieke motivatie alleen opbloeit wanneer er genoeg vertrouwen en autonomie is. De twee hier genoemde proefschriften waren gebaseerd op zelfdeterminatie theorie, die ervan uitgaat dat pas als mensen intrinsiek gemotiveerd zijn, dat wil zeggen als ze iets uit zichzelf en uit vrije wil doen, ze pas echt innovatief zijn. Dat alleen dan hun inzet en betrokkenheid maximaal is. Belangrijk aan deze theorie is ook dat ze stelt dat mens dit van nature in zich hebben. En dat je het kunt verstoren door de psychologische basisbehoeften te schenden. Waarbij misschien wel de belangrijkste de behoefte aan vrijheid en autonomie is. En dat die vrijheid iets heel anders is dan alleen maar doen wat je zelf wilt, zoals een asociale motorrijder met knallende uitlaat. Dat er om gaat dat je iets doet waar je echt 100% achter staat. Uit overtuiging. Bijvoorbeeld omdat je het intrinsiek fijn vindt andere mensen te helpen, te genezen of kinderen iets te leren. Daar heb je geen fuck you salaris of prestatiebeloning voor nodig. Dat zit alleen maar in de weg van die intrinsieke motieven. Meer over deze zelf-determinatie theorie kun je elders vinden op de digitale didactiek pagina’s van de Open Universiteit. Ergens zou het ons dus niet hebben hoeven te verbazen dat docenten in een situatie waarin ze volledig op eigen autonomie moeten vertrouwen, waarin we hun moeten vertrouwen omdat we letterlijk geen tijd hebben om hun te controleren of precies te vertellen wat ze moeten doen, tot zo’n hoge intrinsieke motivatie zouden komen.

Maar dat die ijsberg onder water zo gigantisch groot zou zijn heeft mij echt verbaasd. We denken steeds dat docenten alleen iets doen als ze het moeten, als tientallen commissies er een plas overheen gedaan hebben. Als de inspectie alles controleert. En we vervolgens de inspectie weer controleren. Als we alles vastleggen, meten en turven. Prestatiebeloningen. Afvinklijstjes en uitvoerig Excel management. Als er ranglijstjes van goede en zwakke scholen worden gemaakt. Als dingen besloten worden voor docenten. Als we hun dwingen, met een overvloedige hoeveelheid bureaucratie en administratie om alles te controleren. Wantrouwen en afrekencultuur zouden beter zijn dan echt vertrouwen. En zelfs als we dat allemaal zo veel mogelijk probeerden te sturen en controleren, dan nog zouden ze amper bereid zijn in beweging te komen, zo dachten velen.

Wat hebben we ons al die tijd vergist.

Jansen in de Wal, J. (2016). Secondary school teachers’ motivation for professional learning. Proefschrift. Heerlen: Open Universiteit.

Klaeijsen, A. (2015). Predicting teachers’ innovative behaviour: motivational processes at work. Proefschrift. Heerlen: Open Universiteit